大众出版领域经营资产最优质的一家出版社，销售码洋3.01亿左右，净利润只有640万，也就是说，净利润率只有2.46%，是实实在在的微利。出版人的困惑是，大众所谓的“图书暴利”究竟从何而来？
　　如果出版人回顾走过的这10年，可以发现，我们所有的出版社都经历了重印图书下降，单品种销售下降，图书生命周期缩短，库存暴涨，退货剧增，回款周期拉长这样的一个环境。作为市场终端的一个工作者，我的感受是，图书的生命周期短到令我们难以置信的地步，可能7天到半个月就决定了一本书在书架上是不是还有位置卖，所有的书店就是一个放大的报刊亭。
　　开卷监测，2009年，中国图书市场的供销品种是一百多万种，每年的新书品种就有二十多万种，而全国最大的书城，北京图书大厦、上海书城等，也仅仅只能够陈列二十多万种，所以，图书的平均生命周期最多就是6个月。在这6个月之内，如果一本新书放到书店的前面地段，7天到半个月没有获得比较好的动销频率，马上就往后撤；3个月或者再多一个月，动销频率再不好，就放在角落里书脊朝外，半年就打包退货。所以，在这样的一种市场环境之下，专业的出版人，专业编辑的文化坚守的使命感，就受到了深深的考验。
　　我们也有很多优秀的编辑，副高职称以上的编辑，哪怕一套书很有价值，但由于这套书可能短时间没有赚钱，编辑一两年的奖金可能就会为零，副高职称以上的编辑，他的年收入就只有三四万块钱、四五万块钱。这样的大众图书市场环境的困境，产生了出版生态的怪圈——作为出版社，不发货等死，发货找死，必须要不断出书往渠道里喂，前面的款可能才会回来；不赊账等死，赊账找死。跟其他很多商品流通的环节不一样，出版行业是延迟付款的机制，账期从10年前的三四个月，到现在的平均13个月。这13个月的账期的计算，是从新闻出版总署图书终端零售的监测数据所得。一年500亿的销售（含教材教辅），但是总库存是550亿以上，所以付款周期至少就是13个月以上。
　　同时，图书退货剧增，很多大众图书的平均退货率都是20%以上。10本书发到书店里卖掉8本书，退回来两本书，其实还是很客观的，因为图书产品是个性化的精神消费产品，除了1%不到的畅销书，99%的图书都是个性化的产品，辐射到中国这样幅员辽阔的卖场中间、几千家的卖场中间，10本书能卖掉8本，是一件很辛苦的事情，20%的退货率也是需要出版社来扛的。
　　这样的一个零售图书市场环境下，少儿出版是一个很好的样板。这个样板背离朝阳产业化，当然也不完全是“被朝阳产业化”，毕竟少儿出版受网络时代的冲击较小，阅读率还相对稳定。所以，尽管少儿图书零售市场只占整个中国图书零售市场的12%，但是有95%以上的进入者，即中国有95%以上的出版社都在出少儿图书。
　　其中，浙江少年儿童出版社是一个样本。根据开卷数据，浙少社连续七年少儿图书零售市场占有率第一。另外，浙少社的图书都是走零售的，没有教材教辅，所以，可以看作是大众出版的一个样本。当然，第二个，浙少社市场化程度比较早，多年来一直是稳健、务实的作风，不追求虚高的数字，所以我们的数据基本能够代表比较真实的运作水平。第三，浙少社产业结构合理，不是“暴发户”——一套超级畅销书上去了，数据就很好，明年没有畅销书数据就下来了。浙少社的产品结构在畅销与常销、原创与引进、经典与时尚这三个纬度六个基本面上的基本产品都能完备，姑且算是大众出版的一个经营比较优质的样本之一。
　　但是这样的一个样本，究竟是什么样的盈利水平？晒一晒，也无妨。我们2009年的基本数据，这里面没有一个虚的，造货3.2亿码洋，发货3.01亿左右，销售回款2.6亿，退货3300万，退货率在11%到12%之间，而出版行业的平均退货率在20%以上。浙少社的在途库存，就是发到书店还能卖掉、回来的有1.8个亿码洋，在库库存、就是我们的自己仓库里的图书有六千多万，而同等规模销售的出版社，很多在库的库存超过1个亿，在途的也许接近3个亿。浙少社还算控制得比较稳健，不敢乱铺货，铺货多了退货更多。
　　浙少社平均回款账期9个月（行业的平均账期13个月），呆滞款、死账算好了的有一百多万实洋，但是也会占到总应收款的1.5%左右；报废一千多万码洋，四百多万实洋，也要占到总盘子的2%；浙少社平均发货折扣是六一点几折，略高于少儿图书的平均折扣——6折左右。在这样的规模下，我们的利税水平是多少呢？去年是1310万，这里边有增值税340万，企业所得税330万（25%的企业所得税），当然因为我们是改制企业，所以企业所得税到2013年前还是减免的，很多没有享受到这个政策的出版社是无法享有的。
　　所以，除去增值税、所得税，税后净利润是640万，所以，我们销售码洋的净利润率只有2.46%，也就是说，我们就只有2.46个折扣的净利润，当然，享受了国家的改制、减免了企业所得税，浮动上去可以达到3.73%，但这是国家的政策给改制企业的，是有时间限制的。
　　我不能想象这样大的一个盘子，只有2.46%的净利润率，怎样来抵御风险？其实我们天天都是如履薄冰。
　　如果从纵向解读，可能大众更容易理解图书成本结构。其中，纸张加印刷占图书总定价的25%，我们现有的定价总体上比平均定价略低一点，可能有出版社的定价高一些，这个比例可以往下来点；版税、稿费平均占8%左右；制作、设计、排版、编校、加工、编务经费等等，也约占8%，重印率越高，这部分费用越可以下来，但如果只印了8000册，1万册，可能这个比例就是百分之十几以上，印刷15000册，才是8%左右。所以，图书的直接成本要占到图书总定价的41%，假如是61折发货的话，还能够保持20%左右的毛利。
　　但是，这20%左右的毛利，我们还要消化多种成本。仓储加运输费用占3%，行内人了解，这还是控制很好、很低的成本；第二，财务费用有3.5%；营销费用、宣传、促销、推广、出差等等费用占3%，这一块的费用实际上我们是压得非常之低，我们的营销人员出去，都是住如家快捷，我们的编辑出去，基本上也都是；管理费用比如办公、人员、工资、社保是占7%，报废1000多万码洋，400多万实洋，要占2%，所以，这么一串减下来，真的只有两三个点的净利润率，但是我们扛多大的风险呢？呆滞款有1%的死债，1%的死账不算多的（100块钱99块都能收回来），但还有11%到12%的退货，三千多万的退货要背着。所以，我们还要承担1.8个亿的债幅，9个月以上的账期，这一部分资金占用的银行的存款的利率，也许都不止我们的盈利水平。这样一个样本，作为在大众零售图书市场还算经营最优质的出版社之一，是这样的一个盈利水平，我们社长作为法人，经营的压力就更大。
　　这种压力，倒不是我们本身做得不好，而是整个图书产业的环境所导致的。从2003年到2009年的7年的规模增长，浙少社销售从1.3个亿左右增长到2.6个亿的码洋（回款），我们的人员由60人增长到90人，我们的月动销品种由800余种增长到2800余种，我们的总库存量由一个亿增长到2.4亿，2.4亿有在途，再加上在库（在书店里的和在出版社仓库里的），这是7年的规模增长。
　　但是，7年来，我们的出版效率在下降，第一，利润基本没有增长，我们销售1.3个亿码洋的时候，利润有1300万左右，翻了一番还是这个水平；第二，单品种的重印率在下降，以前一本书出来，重印四五次，甚至七八次是很正常的，现在哪怕是很好的书，重印两三次、三四次还要看运气。退货率尽管我们还算控制得不错，12%左右，但是也增长70%，我们的平均账期由4个月左右到9个月，平均发货折扣下降3个点左右。这是我们7年来走过来的一个历史，这个写照也可能反映了整个大众图书零售业的一种趋势。
　　在这样的一种背景之下，要找到出路，是需要整个产业的人共同努力的。这里，我有几个观点：第一，在现有的格局之下，传统少儿出版有光明，没有未来，少儿出版也不是香饽饽。这么多的新进入者，请问他们有几个是赚钱的？第二，少儿出版的门槛并不低，少儿出版不是谁都可以来做的“小儿科”，需要有更专业的素养和眼界，整个产业才能够提升。现有的龙蛇混杂的局面、劣币驱逐良币的局面只会加速产业的没落。第三，文化的积累和专业的坚守是少儿出版的希望，也期待着专业少儿社包括华东少儿联合体，承担起少儿图书消费升级换代的使命。少儿出版必须提供更好的精品，富有更好的艺术含量、教育含量、文化含量的图书精品，来让整个消费升级换代，让少儿图书告别卖纸时代的尴尬，真正是在卖文化，而文化是值钱的。
　　电影行业也给我们启示。以前，5块钱一张的电影票没人愿意去看，后来，国家的电影行业格局在开放，好多大片都可以进来了，从《泰坦尼克号》进来开始，25块钱一张票常常爆满，到现在的《阿凡达》的黄牛票炒到600块钱，这是为什么？电影人给了电影更高的附加值。所以，我们需要专业出版人承担这样的使命，把我们整个的少儿图书消费、大众图书消费往高层次带，让我们真正在卖文化，而不是卖纸，这才能够找回我们作为文化人的尊严。